Utmutato a lean gyakorlati alkalmazasahoz pdf


PRICE: FREE

INFORMÁCIÓ

NYELV: MAGYAR
ISBN: 563531045
FORMÁTUM: PDF EPUB MOBI TXT
FÁJL MÉRET: 13,16

MAGYARÁZAT:Utmutato a lean gyakorlati alkalmazasahoz pdf

A kifejezés jelentése: éppen időben. A rövid megfogalmazás szerint: a szükséges terméket a szükséges mennyiségben és a szükséges időben kell gyártani, mozgatni. A Just-in-Time célja a termelési átfutási idő az az idő, amely a gyártás elkezdésétől a gyártás befejezéséig eltelik csökkentése, hogy a vállalat minél rugalmasabban tudjon reagálni a vevői igények változására.

A kanban a JIT megvalósításának és irányításának alapvető eszköze. Segítségével tudjuk megvalósítani a JIT elvét, hogy tényleg csak a szükséges terméket, a szükséges időben, a szükséges mennyiségben gyártsuk és szállítsuk. A japán szó eredeti jelentése: cégér.

A termelésben viszont azokat a kártyákat vagy az információtovábbítás más eszközeit, pl. A kártyán lévő információk pontosan megadják, hogy miből mennyit kell gyártani, mozgatni, a kártya feltűnésének ideje pedig az időzítést adja meg. Egy kanban általában egy doboz termékhez tartozik. Ezért egy kanban azt jelenti, hogy az előző folyamattól át kell szállítani egy doboznyi terméket, vagy a folyamatnak gyártania kell egy doboznyi terméket. Annak alapján, hogy a kanban termelésre vagy anyagmozgatásra ad utasítást, két fő típusról beszélünk, ezeken belül pedig négy vagy öt altípusról.

A folyamatok — szemben a toló rendszerrel — nem tolják rá a következő folyamatra az általuk gyártott termékeket, hanem a következő folyamat húzására reagálnak, azaz a következő folyamat által elfogyasztott anyagot pótolják.

A rendszer működéséhez szükséges, hogy a folyamatok között pontosan meghatározott mennyiségű készletet tároljunk, és ami ebből elfogy, azt pótoljuk. Emiatt a rendszert feltöltő rendszernek is nevezzük. Az előző részben láthattuk a legfontosabb kártyatípusokat. Most nézzük meg, hogyan is működik a rendszer a gyakorlatban. Az egyszerűség kedvéért minden információt egy-egy kanban kártya fog megtestesíteni. A kiszállítás átad a vevőnek egy doboz terméket 1.

A dobozon lévő folyamaton belüli kanbant visszaküldi az utolsó folyamat elejére 2. Az utolsó folyamat ebből tudja, hogy gyártania kell egy doboz készterméket az adott típusból. Ehhez felvesz a bejövő anyagtárolóról egy doboz félkész terméket 3.

A dobozon lévő folyamatok közötti kanbant kihelyezi a kanban postahelyre 4a félkész termékből készterméket gyárt, és a dobozra ráhelyezi a kiszállítástól kapott folyamaton belüli kanbant, a dobozt pedig a kimenő anyagtárolóra rakja 5.

A kiszállítás és az utolsó folyamat között dolgozó anyagszállító átviszi a készterméket a kiszállításra 6. Az utolsó folyamat előtt dolgozó anyagszállító látja, hogy a kanban postahelyen megjelent egy kanban, ebből tudja, hogy az utolsó folyamat elfogyasztott egy doboz terméket, amit pótolni kell. Felveszi a kanbant, átmegy az előző folyamathoz 7és onnan felvesz egy doboz félkész terméket 8. A dobozon természetesen van egy folyamaton belüli kanban, amelyet jelzésként beküld a folyamatnak 9a nála lévő folyamatok közötti kanbant pedig ráhelyezi a dobozra 10és a dobozt átviszi az utolsó folyamat anyagtárolójára A kanban a feltöltő rendszer működtetésére szolgál.

A feltöltő rendszerben a várható igény alapján tudjuk meghatározni a folyamatok közötti készleteket. Mivel célunk az, hogy készleteink minél kisebbek legyenek, nagyon pontosan kell ismernünk a várható igényt. Minden alkalommal, amikor az igényben jelentős változás áll be, újra kell számolnunk a kártyák mennyiségét. Ezért ha az igény folyamatosan ingadozik, nem tudjuk úgy meghatározni a kártyák számát, hogy az hatékonyan irányítsa az anyagok áramlását és gyártását.

Ha ennél is nagyobb az ingadozás, a kanban rendszert nem lehet hatékonyan üzemeltetni. A kanban rendszer bevezetésének nem az a fő célja, hogy kialakítsuk a rendszert, a húzó anyagáramlást, hanem az, hogy ennek az eszköznek a segítségével termelési rendszerünket jelentősen tudjuk fejleszteni és veszteségeinket csökkenteni.

Általában egy értékfolyamat-térképezés részletesebben lásd az Értékfolyamat-térképezés című részben eredménye, hogy a folyamatok között az eddigi toló rendszer helyett egy kanbannal vezérelt húzó rendszert szeretnénk használni. A következőkben lépésről lépésre megnézzük, mit kell tennünk ahhoz, hogy egy jól működő kanban rendszerünk legyen. A kanban rendszer bevezetése nem egyszemélyes feladat. A különböző részfeladatokat valószínűleg egy-egy ember fogja végezni, de a teljes rendszer megtervezéséhez, az eszközök tervezéséhez és kivitelezéséhez, valamint a rendszer bevezetéséhez egy jól működő csapatra lesz szükség.

Mivel a kanban rendszer a termelést és az anyagmozgatást is irányítani fogja, mindkét területről be kell vonni résztvevőket. A rendszer tervezésében inkább a vezetők meglátásaira lesz szükség, míg az operatív dolgokban gyakran a dolgozók javaslatai bizonyulnak hasznosabbnak a vezetőkéinél. A tervezés során szükség lehet a mérnökség és a karbantartás véleményére, segítségére is, ezért jó, ha már a kezdetektől bevonjuk őket.

Már a kanban rendszer tervezésénél is felmerülnek fejlesztési ötletek, ezért is szükséges a társosztályok bevonása. A kanban rendszer bevezetése jó alkalom lehet a kanban rendszerrel kapcsolatos széles körű tudás átadására. Azok számára, akik hamarosan önállóan fognak kanban rendszert bevezetni, ez jó lehetőség arra, hogy megismerkedjenek a folyamattal, miközben támogatóként ötletekkel segítik a tevékenységet. Amennyiben a rendszer hatással van a vevőre, mindenképpen vonjuk be a tervezés őt érintő szakaszaiba.

Mint bármilyen más projekt esetében, a kanban bevezetéshez is kell egy vezető. A vezető kellő szakmai tapasztalattal rendelkezik. Vezeti a megbeszéléseket, egy személyben átlátja a teljes tervezési-bevezetési folyamatot, és ő felel azért is, hogy a megbeszélések végén a résztvevők feladatlistával távozzanak. Ha létrejött a kanban csapat, meg kell határoznunk a nagyvonalú ütemtervet.

Erre azért van szükség, hogy mindenki átlássa a teljes folyamatot. Az ütemtervet természetesen a tervezés későbbi szakaszában pontosítani fogjuk, de addig is jó szolgálatot tesz. Meg kell határoznunk a tervezett költségvetést is. A későbbiekben a költségvetés alakulását folyamatosan figyelemmel kell kísérni. Ez egyszerre ad felhatalmazást a csapatnak, hogy gazdálkodjon a költségkerettel, de meg is akadályozza a költségek elszállását és az irreális költekezést.

A költségtervezéshez természetesen olyan szakemberre van szükség, aki már komoly jártassággal rendelkezik a kanban rendszerek bevezetésében. Mivel a csapat tagjai különböző területekről jöttek, és különböző tudásszinttel rendelkeznek, az eredményes együttműködés érdekében egy szintre kell hozni a tudásukat.

Mindenkinek pontosan értenie kell, hogy miért van szükség a kanban rendszerre, mi a célunk a bevezetéssel, és tisztában kell lenniük a kanbannal kapcsolatos minden fontos alapinformációval. Egy nagyon fontos részhez érkeztünk el. Most kell megszereznünk az öszszes szükséges adatot, információt, amelyre majd a terveinket alapozni fogjuk.

Az értékfolyamat-térkép nagy segítség lehet, de a megszokott részletességnél most sokkal pontosabban ki kell dolgoznunk a jelenállapottérképet. Az adatgyűjtés során fontos, hogy a lehető legpontosabb adatokat gyűjtsük össze. Ezen adatok alapján fogjuk az új rendszert megtervezni. Helytelen adatokból legfeljebb rossz vagy megalapozatlan terveket lehet készíteni.

Ha az adatok nem vágnak egybe a tapasztalatokkal, akkor nagy valószínűséggel nem is helyesek. Ha átlátható, egyszerűen működtethető és fenntartható kanban rendszert szeretnénk bevezetni, érdemes bizonyos előfeltételeket biztosítani. Inkább fejlesszük először a termelési rendszert, biztosítva ezzel, hogy a lehető legegyszerűbb szabályok szerint működő kanban rendszert tudjuk bevezetni.

Egy jól működő kanban rendszerhez szükséges, hogy lássuk a rendellenességeket a termelésben, szállításban. Ezért a kanban rendszer bevezetése előtt ellenőrizni kell a vizuális irányítás szintjét, és szükség esetén fejleszteni kell a vizuális irányítás eszközeit. A részletes jelenállapot-térképen ellenőrizzük az anyagáramlást. A legfontosabb, hogy az áramlást gátló tényezőket megszüntessük, de az áramlás összetettségét is figyelembe kell vennünk.

Ha lehetséges, az összetett anyagáramok helyett alakítsunk ki egyenes anyagáramot a folyamatok között. A kanban rendszer működéséhez elengedhetetlen, hogy a következő folyamat húzza el a számára szükséges termékeket, ezért meg kell győződnünk róla, hogy az anyagfelvétel és -szállítás megfelelően működik-e. Ezen a ponton el kell döntenünk, hogy a termelési utasítást folyamaton belüli vagy jel kanban használatával fogjuk kiadni. Amint már az alapozó részben írtuk, a jel kanbant akkor használjuk, ha a folyamatnak olyan hosszú az átállási ideje, hogy csak ritkán váltanak típust, azaz minden típusból nagy mennyiséget gyártanak.

Ha az átállások időszükséglete hosszabb a kelleténél, a SMED módszerrel lásd a Gyors átállás című részt nekiállhatunk csökkenteni az átállások hosszát. Az átállások hossza kihat a sorozatnagyságra, de az is előfordulhat, hogy a sorozatnagyság a technológiának köszönhetően túl nagy. Ilyen lehet például a hőkezelés, amit a kemence méretéből fakadóan csak mondjuk ezer darabonként tudunk indítani. Ebben az esetben nem tudjuk az anyagokat kis egységenként rendelni, azaz a termelési utasítás kiadására a jel kanban a megfelelő eszköz.

A jel kanbannal vezérelt gyártás esetén az egyes típusokból nagyobb mennyiségeket kell tárolnunk. Ezért ha a jel kanban használata mellett döntünk, figyelembe kell venni néhány fontos dolgot:. Úgy is kiadhatunk termelési utasítást egy sorozatonként lotonként termelő folyamatnak, ha minden dobozon van kanban. A megoldás, hogy a dobozokról levett kanbanokat nem juttatjuk azonnal vissza a gyártó folyamatba, hanem egy táblán vagy egyéb megfelelő eszközön gyűjtjük addig, amíg össze nem gyűlik az egy sorozatnyi mennyiség.

Ha ezt elértük, az egész köteg kártyát átadjuk a folyamatnak, amely megindítja a sorozat gyártását, és minden dobozra rátesz egy kártyát. Az egy típusból egyszerre gyártott mennyiség, azaz a sorozatnagyság attól függ, hogy egy nap vagy egy műszak alatt mennyi időt szánunk átállásra, valamint hogy mennyi időbe telik egy átállás. A sorozatnagyságot úgy kell megválasztani, hogy egész számú többszöröse legyen a csomagolási egység kapacitásának.

Tehát ha 12 termék fér egy dobozba, ne válasszunk darabos sorozatnagyságot, helyette használjunk mondjuk darabosat. Ne válasszunk annál kisebb sorozatot, mint amit a következő folyamat egyben fel tud dolgozni. Nincs értelme anként gyártani, ha a következő folyamat csak darabot tud egyben kezelni. Ilyenkor a következő folyamatot kell fejleszteni, hogy kisebb sorozatnagysággal dolgozzon, majd ezután kell az aktuális folyamat sorozatnagyságát csökkenteni.

Minél kisebb a sorozatnagyságunk, annál kisebbek a készleteink, és annál rugalmasabban tudunk reagálni a változásokra. A selejt és az állásidők csökkentése is befolyásolja sorozatnagyságunkat, de a legnagyobb hatást az átállások időszükségletének csökkentése okozza. Ha viszont az átállási időt csökkentjük a felére ami egyáltalán nem lehetetlen ott, ahol eddig még nem alkalmazták a SMED módszertakkor a sorozatnagyságunk is a felére fog csökkenni. A sorozatnagyságot a későbbiekben is folyamatosan csökkenteni kell.

Az elméleti cél az egydarabos egydobozos sorozat. Most a gyűjtött adatok alapján meg kell határoznunk, hogy pontosan milyen szabályok szerint fog működni kanban rendszerünk. Először egy jövőállapot-térképet kell rajzolnunk, amin ábrázoljuk a tervezett anyag- és információáramlást, az anyagmozgatási módszereket és időzítéseket, a kanbanok áramlását.

Érdemes több verziót készíteni, amelyeket ki kell értékelni. Ahogy az útvonaltervező is javasol legrövidebb, leggyorsabb és legkönnyebben követhető útvonalat, mi is vegyük figyelembe, hogy az adott változattal:. A verziók létrehozása során még mélyebb megértést szerzünk a területről, és jelentősen megkönnyítjük a bevezetés munkálatait.

Részletesen ki kell dolgoznunk a kanban rendszer működtetésében részt vevő összes dolgozó munkautasítását.

A jidoka — a Just-in-Time mellett — a Toyota termelési rendszer két alapkoncepciójának egyike. A jidoka egyik értelmezése szerint a gépek emberi érzékeléssel történő ellátása, vagyis a hiba előfordulásának észlelése és a hibás darab továbbadásának megakadályozása. Ezt a gépet már egy kézzel és sokkal egyszerűbben lehetett működtetni, így néhány éven belül olyan szövőgépet alkotott, amely ezt az egyszerű emberi mozgást is ki tudta váltani.

Folyamatosan fejlesztette a szövőgépet, míg ben fiával, Kiichiróval megalkották a type G-t, amely már teljesen automata volt, és a vetélőt is automatikusan cserélte, így nem kellett időt pazarolni az átállásra. Ez a gép már nagyon gyorsan állította elő az anyagot, viszont hogy időben észleljék, ha elszakadt egy szál, és ne gyártsanak selejtet, minden gépnél továbbra is ott kellett állnia egy dolgozónak, akinek nem volt más dolga, mint hogy figyelje a gépet.

Ennek a visszás helyzetnek a megszüntetésére Sakichi kialakította a jidoka koncepciót: lehetővé tette, hogy a gép észlelje, ha elszakadt egy szál, és automatikusan megálljon. A módszer egyszerű volt: minden fonálra ráhelyezett egy vékony fémlapot, amely addig volt a helyén, amíg a fonál feszült. Ha a szál elszakadt, a fémlap leesett, és megakadályozta a gép további működését.

Így egy dolgozó akár 30 gépet is felügyelhetett. A gép felismeri a rendellenességet és megáll   — lehetőleg még azelőtt, hogy selejtet gyártana, de legkésőbb az első selejt gyártását érzékeli, és megáll. Ezután fény- és hangjelzéssel jelzi a problémát a beavatkozó személynek, így késlekedés nélkül elindulhat a hiba elhárítása. Az ember és a gép munkája elkülönül egymástól   — azt is szokták mondani, hogy az ember ne a gép őre legyen.

A jidoka célja:   jobb minőség elérése alacsonyabb költséggel. Ezt a két alapelv biztosítja is, hiszen a gép akkor sem gyárt selejtet, vagy az első selejtnél megáll, ha nincs is ott ember, aki felügyelje. Így a dolgozók idejük nagyobb részében értékteremtő tevékenységet tudnak végezni, azaz alacsonyabb költséggel állítják elő a jó minőségű terméket.

A jidoka biztosítja a folyamatos fejlődést is, hiszen alkalmazásával a problémát azonnal és véglegesen orvosolni kell, aminek köszönhetően egy erősebb termelési struktúra jön létre. Nevét a japánban használt papírlámpásokról kapta. A vizuális irányítás fontos eszköze. Feladata, hogy információt biztosítson a termelés állapotáról, és jelezze az elvárttól eltérő állapotot. Általában elektronikus eszköz, amely fény- és hangjelzéssel tájékoztatja a dolgozókat a problémákról, de az andonok közé soroljuk a termelési adatokat termelt mennyiség, tervezett mennyiség, selejtarány, rendelkezésre állás stb.

Bár az andont eredetileg a problémák jelzésére kezdték használni, manapság elég sok megoldás születik arra is, hogy az andont igényjelzőként használják. Az andon jelezheti, hogy hamarosan átállás következik, vagy hogy anyagszükséglet lépett fel valamelyik soron. Működtetését tekintve gyakran az operátor mellett lévő gombot kell megnyomni, vagy egy kapcsolót kell elfordítani.

Ezenkívül előfordulhat a mennyezetről lelógó madzag vagy egy vízszintesen vezetett kábel formájában is, amelynek előnye, hogy nem csak egy adott pontból lehet működtetni, hanem a kábellel lefedett szakaszról bárhonnan. Olyan megoldások, amelyek figyelmeztetnek a hiba elkerülésére, vagy megakadályozzák a hiba bekövetkezését.

Nagyon egyszerű megoldások is lehetnek, de gyakran elektronikus érzékelőkkel biztosítják a hiba előfordulásának kizárását. Ha például egy termékbe több különböző méretű alkatrészt is be lehet építeni, de az adott típusnál csak az egyik megoldás megfelelő, egy fényjelzés segíti a dolgozót a hatékony munkában és a hiba elkerülésében. Haladó szint Lépések a jidoka megvalósításához Ha alkalmazni szeretnénk a jidoka koncepciót, négy lépést kell megtennünk.

A lépéseket az ember és gép kapcsolata alapján értelmezzük: 1. Itt már a munka egy részét valamilyen gép segítségével végezzük. Erre azért lehet szükség, mert bizonyos tevékenységek az operátor számára túlságosan megerőltetőek lennének, vagy túl lassan, esetleg nem elég pontosan tudná őket elvégezni.

Az automatizálásnál már minden tevékenységet a gép végez, kivéve a munkadarab behelyezését a gépbe és az indítógomb megnyomását. A dolgozónak nem kell a gépnél maradnia, de nem tudhatja, hogy a gép a megfelelő módon végzi-e a munkát. A jidokánál minden teljesen hasonlóan történik, mint az automatizálás esetében, viszont a dolgozónak nem kell aggódnia, hogy vajon a gép jól végzi-e a dolgát. Ugyanis amint a gép problémát észlel, azonnal megáll, és jelzi azt a dolgozónak. A módszer alkalmazásánál a munkadarab behelyezése és kivétele akár automatikusan is történhet, hiszen a gépet nem kell felügyelni.

Ez a módszer akkor működik, ha a dolgozók jól képzettek a selejtes termék felismerésében, valamint ha a selejt megtalálását nem kell eltitkolni. Így a hibás termék idejekorán kikerül a termelési folyamatból. A módszernek komoly költségcsökkentő hatása is van, hiszen ha a termék kikerül a folyamatból, mielőtt további alkatrészeket építenének bele, jóval kevesebb anyagköltséget és munkaerőt pazarlunk el egy olyan termékre, amit a vevő nem fog megvenni.

A beépített minőségnél jeleztük, hogy nem jó, ha a dolgozónak el kell titkolnia a selejtet. A szemrehányásmentes környezetben a hibák és problémák eltitkolására nincs szükség, éppen ellenkezőleg, minden ilyent azonnal jelezni kell, és szükség esetén közös erőfeszítéssel meg kell szüntetni. Ha sikerül olyan környezetet létrehoznunk, ahol a dolgozó nem fél tévedni, akkor az elkövetett hibákat nem fogja letagadni.

Ez nemcsak azért fontos, mert a hibák letagadása később nagyobb problémát okozhat, hanem azért is, mert ezáltal megnő a kezdeményezőkedv, és felgyorsul a termelési rendszer fejlődése. Néhány oldallal ezelőtt láttuk, hogy a jidoka egyik fontos alapelve, hogy az ember és a gép munkája elkülönül egymástól. Ennek köszönhetően elérhető, hogy a dolgozó idejének minél nagyobb részét hasznos munkával töltse.

A teljes munkaterhelés elve azt mondja ki, hogy úgy próbáljuk a munkamennyiséget szétosztani a dolgozók között, hogy lehetőleg a dolgozó teljes munkaidejét használjuk fel. Inkább három dolgozó dolgozzon idejének minél nagyobb részében, és törekedjünk arra, hogy a negyedik dolgozó munkamennyiségét fejlesztéssel szüntessük meg, vagy adjuk át a másik három dolgozónak. Természetesen, amikor a dolgozó munkaidejének teljes kitöltéséről beszélünk, akkor fontos figyelembe venni, hogy nem szeretnénk túlterhelni a dolgozókat.

Azt szeretnénk, ha a megadott feladatokat hosszú távon tudnák bárminemű egészségkárosodás nélkül teljesíteni. Arra is gondoljunk, hogy amennyiben a dolgozó nem ciklikusan ismétlődő, standardizált műveletet hajt végre, biztosítani kell időt az igényben jelentkező ingadozások lekezelésére is. Az andon leggyakrabban egy elektronikus eszköz, mely fénnyel jelzi az információt. Egy zsúfolt gyárban gyakran annyi egyéb zavaró tényező van, valamint az is előfordulhat, hogy a jelzést vevő dolgozó nem lát rá a jelzőberendezésre, ezért a fényjelzést gyakran hangjelzéssel is ki kell egészíteni.

A berendezés elhelyezkedése és a rajta megjelenített információ alapján két fajtát különböztetünk meg. Az egyik forgalomban lévő felosztás szerint az andonok négy fő típusát különböztetjük meg. A felosztást azonban csak iránymutatásnak tekinthetjük, ugyanis az andonnak, mint bármely más vizuális irányító eszköznek, a kiszabott célt kell szolgálnia. Információt kell biztosítania az adott folyamat állapotáról. Így kialakítását mindig az adott körülmények szabják meg.

Ezt a típust egy igény felmerülésének jelzésére használjuk. Ez leggyakrabban egy sor vagy egy gép anyagszükséglete. Ha az anyagmozgató meglátja a jelzést, egyértelmű számára, hogy az adott gyártósorra anyagot kell szállítania. Természetesen pontosan ki kell dolgozni a szabályt, hogy mit is kell tenni a jelzés észlelésekor. Ez az eszköz a probléma gyors jelzésére szolgál. Ahelyett, hogy az operátor elkezdené keresni a sori gépbeállítót vagy más intézkedésre jogosult dolgozót, csak megnyomja a gombot, és vár a segítség érkezésére.

A reakcióidő nemritkán kevesebb, mint fél perc. Erre is csak azért van szükség, mert az érkező dolgozónak meg kell tennie a probléma helyszínéig tartó utat, egyébként ha nincs halaszthatatlan dolga, a jelzés után másodperccel akár el is tud indulni a problémát megoldani. Sűrűn beépített területen gyakran alkalmazunk erre a funkcióra központi andont soronként eltérő dallammal.

A gép vagy sor aktuális állapotát mutatja. Ez lehet szintén egy háromvagy több színű lámpa, de akár feliratok is jelezhetik, hogy éppen mi történik az adott gépen. Ha színeket használunk, a zöld szín jelezheti például, hogy a gép a ciklusát végzi. A lámpa akkor kapcsol be, amikor a dolgozó elindítja a gépet, és addig világít, amíg a ciklus véget nem ér.

A sárga fény jelezheti, hogy a ciklus véget ért, és újra el kellene indítani a gépet. A sárga szín másik alkalmazása, amikor azt jelzi, hogy áll ugyan a gép, de tervezett állásról van szó, például átállás zajlik a gépen. Egy további lehetőség, ha azt jelzi a sárga fény, hogy probléma merült fel, de még időben vagyunk ahhoz, hogy a probléma elhárítása esetén ne kelljen az egész sornak megállnia. A piros szín szinte minden esetben azt jelzi, hogy komoly probléma merült fel.

Áll a gép, esetleg gátolja a sor további műveleteit is a munkavégzésben. Ilyen probléma lehet, ha a gép romlott el, esetleg a gépben használt szerszám törött el, de azt is érzékelheti, és jelezheti ily módon a gép, ha a beállítás a tolerancián kívülre került, és a gép nem képes megfelelő minőségű terméket gyártani. A fények helyett vagy azokkal kombinálva akár feliratok is jelezhetik a hiba pontos okát. Ilyenkor a dolgozónak tudnia kell jelezni, hogy miért is állt meg a gép. Gyakran erre a funkcióra már számítógéppel vezérelt rendszereket használnak, a megjelenítést pedig monitorral oldják meg.

Ezt a típust akkor használjuk, ha a műveletek ciklus-ideje meglehetősen hosszú. Ha például összeszerelésnél az egyes műveletek több mint 10 percig tartanak, akkor nagyon nehéz eldönteni, hogy az operátorok megfelelően haladnak-e a saját műveletükkel.

Ilyenkor például felosztjuk a műveletet 10 részre, így egy kijelzőn követhetjük, hogy mikor melyik műveletrésznél kellene tartaniuk. Andonnak nevezzük azokat a kijelzőket is, amelyek mennyiségi információkkal szolgálnak a termelés állapotáról. Ezeket gyakran a sor végén helyezik el, hogy a sor mellett elhaladó vezető jól láthassa, szükség van-e beavatkozásra. A régebbi típusoknál egy lemezre fel voltak festve a mérőszámok, és kivágták a számlálók helyét, amelyek mutatták a megfelelő értékeket.

Ezek a megoldások meglehetősen rugalmatlanok voltak, és az elkészítésük is bonyolultabb volt a mostanában használt számítógéppel vezérelt, monitoron megjelenített verzióknál. A monitoros rendszer előnye, hogy ha a felszerelést követő héten az alapos tervezés ellenére is rájövünk, hogy szükség lenne még egy mérőszámra, akkor a szoftver kis módosításával már meg is jelenhet ez az információ a kijelzőn. A nagy képernyőméret sokakat arra csábíthat, hogy számos nem feltétlen fontos információt jelenítsenek meg.

Mindig tartsuk szem előtt, hogy mi a rendszer célja. Lehet, hogy könnyen meg tudjuk jeleníteni a sor működése óta gyártott mennyiséget, de ez nem igazán használható adat, és csak a helyet foglalja. A megjelenítéshez használjunk minél nagyobb betűméretet, és például a következő adatokat ábrázoljuk:. Az első öt esetben könnyű dolgunk van, hiszen a hiba ismétlődik, és könynyű meghatározni a gyökérokot.

Az utolsó esetben viszont a hiba bármikor előállhat, hiszen ahogy a mondás is tartja: hibázni emberi dolog. Ha hibamentes gyártást szeretnénk, természetesen nem elégedhetünk meg az első öt csoportba tartozó hibák kiküszöbölésével. Már csak azért sem, mert a hibák leggyakoribb oka az úgynevezett egyszerű tévedés. Tudjuk jól, hogy az ember fárad, elkalandozik a figyelme, ezért nem az a baj, ha elfelejtünk valamit, hanem ha azt felejtjük el, hogy elfelejthetünk valamit.

A következőkben a termékvizsgálati módszerek egy lehetséges felosztását olvashatjuk. A módszer használata során egy végellenőr minden egyes terméket megvizsgál, és eldönti róla, hogy megfelelő-e a minősége. Általában a vizsgálatnál valamilyen etalonhoz vagy határmintához hasonlítja a terméket.